Cette période instable où chaque communiqué à la radio ou à la télévision est synonyme de mauvaise nouvelle crée un haut niveau d’insécurité où d’inquiétude chez les cadres et les employés.
C’est le moment où les vrais leaders font la différence d’avec les managers.
C’est le moment de passer d’un pilotage de type manager (gestion des objectifs et des process) à celui de type leader (recentrage sur les buts, inspiration, motivation, responsabilisation).
C’est le moment de canaliser les énergies en direction des buts de l’entreprise et de créer une nouvelle dynamique basée sur un « leader partagé ».
Le Teamlearning est un excellent outil pour mobiliser l’organisation dans ces circonstances.
Ses avantages sont :
Renforcer les liens et relations entre les individus.
Favoriser le décloisonnement de l’organisation.
Bénéficier de la richesse des points de vue complémentaires.
Entraîner les équipes à résoudre les problèmes plus rapidement et plus efficacement.
Redonner confiance sur la capacité des équipes à relever des défis ensemble.
Faire émerger un leadership naturel chez certains membres d’équipe.
Le Teamlearning est une discipline d’équipe et de groupe qui comprend 3 étapes :
1. Voire en équipe ou en groupe une expérience commune de résolution de problème à partir d’une simulation ou d’une étude de cas.
2. Débriefer en équipe ou en groupe comme le font les grandes équipes sportives pour identifier les points forts et les axes de progrès.
3. Transposer les enseignements acquis ensemble à la réalité quotidienne de l’équipe ou du groupe. C’est identifier les similitudes et décider des actions concrètes destinées à accélérer la
dynamique d’équipe.
L’effet miroir Créé par la simulation favorise la connaissance de soi, les prises de conscience individuelles et collectives et surtout la motivation à changer et à atteindre ses buts.
Quelques-uns de nos activités ont acquis une renommée à l’échelle mondiale pour leur impact et leur capacité à mobiliser vers la performance.
Ce sont « l’Or des Rois du Désert » (différence entre activité et productivité), « Promesses-promesse » (la chaîne de service), « Excelleron » (créer plus de valeur par la communication et la qualité relationnelle), « Pumping the colors » (des équipes transversales au service du client).
Nos coachs d’entreprise sont maîtres dans l’art du questionnement pour créer les prises de conscience créatrices de changement, de motivation et surtout de confiance en équipe.
La seule sécurité des équipes est leur niveau de confiance individuelle et collective.
C’est là le principal résultat du Teamlearning.
Je suis frappé par le décalage qui existe entre la volonté des dirigeants de faire des évènements
d’entreprise un élément stratégique de la politique de communication interne et la relative banalité du conformisme de leur mode de communication dans ces circonstances.
La plupart des évènements se déroulent selon un processus standard fait d’une succession de discours, d’éventuels débats sur scène ou d’interventions d’invités (guest stars) plus ou moins
charismatiques. Ces interventions sont souvent suivies par des ateliers de réflexion en équipe avec des propositions exprimées en plénière.
L’impression que gardent les participants à la fin de ce type d’évènements est celle d’un long discours « top down », mélange d’information, d’incantations ou de critiques. Les discours
« moralisateurs » de nombre de dirigeants sont de moins en moins bien reçus et la « motivation » finale, objectif de la rencontre, n’est pas toujours supérieure à
l’arrivée.
Renforcer les liens
relationnels
Je considère que ces rencontres ne sont pas des lieux d’information descendante (il y a aujourd’hui de nombreux medias internes bien plus efficaces) mais plutôt des
occasions de renforcer les liens relationnels, développer la fierté d’appartenance, agir et vivre ensemble des expériences uniques, ressentir des émotions fortes liées à la perception de la
puissance du groupe et de la capacité à relever ensemble toute forme de défi.
Des participants acteurs et non spectateurs
La solution : des évènements créés sur mesure où les participants sont sollicités dès les premières minutes de l’évènement pour devenir acteurs de l’évènement. C’est eux qui vont à la
rencontre des dirigeants et des experts, c’est eux qui partent à la conquête de l’information utile, c’est eux qui expriment à l’encadrement leurs motivations et leurs
interrogations.
C’est eux qui vérifient leur capacité à relever ensemble des défis, découvrent leurs facteurs de succès et se préparent à une action coordonnée.
Un évènement n’est pas la démonstration du leadership des dirigeants, mais bien celle d’un leadership collectif et partagé.
Des évènements participatifs à fort
impact
Donner l’occasion aux participants de s’engager, de contribuer au succès de l’évènement, faire appel au cœur autant qu’au mental, c’est la certitude de générer de
l’enthousiasme, de la fierté d’appartenance, d’avoir de l’impact et de créer une vraie valeur ajoutée.
Le Team Building est une discipline permettant aux équipes de vivre des expériences en commun et de développer leur sens de la performance collective.
Cette performance est faite d'adhésion aux buts de l'entreprise, de capacité à mettre ensemble des systèmes et process en place, et enfin de créér un climat relationnel et émotionnel positif.
Le résultat attendu est une forme d'intelligence collective qui rend l'équipe capable de relever n'importe quel défi. Cette intelligence est bien sûr Le Team Building est une discipline permettant aux équipes de vivre des expériences en commun et de développer leur sens de la performance collective.
Cette performance est faite d'adhésion aux buts de l'entreprise, de capacité à mettre ensemble des systèmes et process en place, et enfin de créér un climat relationnel et émotionnel positif.
Le résultat attendu est une forme d'intelligence collective qui rend l'équipe capable de relever n'importe quel défi. Cette intelligence est bien sûr faite de raison mais aussi d'émotion. C'est ce qu'on appelle l'intelligence émotionnelle, elle comprend l'empathie, le plaisir de réussir, la motivation collective, la
confiance et l'enthousiasme.
La difficulté en entreprise est de créér des programmes pour développer ces aptitudes émotionnelles, alors que c'est apparemment la raison et la raison seule qui est mise en valeur et
sollicitée.
Faire pratiquer des activités artistiques en équipe est la solution qu'Eagle's Flight développe depuis 1993, d'où la création du "Team Building Artistique" : musique, peinture, chant, danse,
dessin, créations publicitaires, cinéma, théatre, etc.
Ce sont des challenges en équipes et des méthodes d'apprentissage adaptées au monde de l'entreprise pour offrir une transmission rapide de techniques liées à chaque discipline artistique.
Le résultat est sidérant : les participants acceptent un apprentissage collectif, s'entraident, se mobilisent, s'écoutent, développent un sentiment d'appartenance, et ressentent des émotions
fortes, uniques et inoubliables. Ils prennent conscience de l'importance de la dimension irrationnelle et émotionnelle dans tout exploit de groupe, et comment elles transcendent toutes les
barrières organisationnelles ou culturelles.
Développer l'intelligence émotionnelle dans l'entreprise est une des nouvelles responsabilités des leaders. L'art et la créativité sont leurs meilleurs
alliés.
Le Monde du sport offre de nombreux exemples de réussite d’équipes qui, année après année, améliorent leur performance et dont la puissance provoque l’admiration des foules.
L’une des caractéristiques de ces équipes est l’importance donnée à l’apprentissage en équipe avec un seul objectif : développer leur intelligence et leur potentiel collectifs.
Un des plus grands joueurs du monde de basket-ball, Bill Russel, explique la philosophie de son équipe, les Celtics de Boston, qui a dominé le championnat américain 11 fois en 13 ans. Dans un match, chaque joueur mesure sa réussite non pas au nombre de paniers qu’il a marqué, mais à la façon dont son jeu a permis aux autres joueurs de progresser.
De plus en plus, les équipes professionnelles sont centrées sur l’attente d’objectifs à court terme poussés par les échéances fixées par les actionnaires. Nombre d’entre elles sont habituées à vivre des expériences de Team Building pour développer l’esprit d’équipe, la communication et la motivation.
Développer une intelligence et un leadership collectifs fait appel a une toute autre discipline : le Team Learning.
Il ne s’agit pas seulement d’améliorer la vie en équipe, mais plutôt d’apprendre ensemble à progresser, à fonctionner et à maximiser les résultats de groupe.
Cela passe par le développement de nouveaux réflexes d’équipe, d’une aptitude à penser et à agir de façon synergétique, avec un grand sens de l’unité.
C’est l’obtention d’une telle complicité que les désaccords deviennent source d’un enrichissement collectif et d’une compréhension commune lorsqu’ils se résolvent.
La discipline du Team Learning transforme les compétences individuelles en une dynamique collective s’appuyant sur le rationnel, l’émotionnel et la synergie et s’inscrivant dans la durée.
Elle permet d’aligner et faire converger les énergies sur une vision, des valeurs et une culture partagées.
Les évolutions actuelles des organisations et les nouveaux outils de communication ont tendance à séparer les membres des équipes. La globalisation, les organisations matricielles (organigramme croisé, un salarié a plusieurs supérieurs), la distance, la structuration par les process qui transforment les cadres en exécutants ont tendance à fragmenter plutôt qu’unir.
Aussi, de plus en plus d’entreprises globales nous consultent pour introduire le Team Learning au sein de leurs centres de formation, séminaires de direction, conventions et évènements d’entreprise.
L’impact de cette approche va bien au-delà d’une simple « accompagnement » ou d’une « adaptation » au changement.
Le Team Learning est un outil de transformation de la culture d’entreprise pour développer un nouveau savoir, une autodétermination et une ambition collective dignes des équipes championnes du monde.
Les organisations font actuellement face à des défis de plus en plus grands d’un point de vue mondial.
Pour réussir, les équipes dirigeantes créent des stratégies innovantes pour répondre à la demande des clients et des actionnaires. Les
défis concernent principalement l’aptitude à réaliser de telles stratégies complexes à l’intérieur de grands groupes souvent dispersés.
De manière évidente, les cadres qui réussissent sont capables de capitaliser sur une culture de leadership forte, conçue pour aligner les différents vecteurs de l’entreprise sur l’axe
stratégique.
La vitesse est l’un des facteurs de succès clés. Donc le challenge est d’obtenir de l’ensemble des employés une implication dans la vision, les valeurs, la stratégie et les changements organisationnels dans un temps limité.
Le coaching individuel et le coaching d’équipe sont des outils très puissants pour traiter ces défis.
Si les cadres supérieurs sont pleinement motivés et soutiennent les directions prises par la société et s’impliquent dans leur réalisation, sommes-nous sûrs que le reste de l’entreprise est dans le même état d’esprit ? Ne sont-ils pas plutôt en train de résister à un changement qui ajoute habituellement de la complexité à leur quotidien ? Sont-ils pleinement alignés sur les buts du groupe ? Sont-ils fiers de leur appartenance à ce groupe ?
A l’inverse, ont-ils l’impression d’être un rouage dans un processus submergeant qui leur laisse peu d’espace pour comprendre, adhérer et contribuer d’eux-mêmes à ce « grand jeu » ? Ont-ils l’impression que leur espace de communication se limite à des échanges d’emails ?
Le coaching de groupe est une solution pour capitaliser sur l’intérêt, la volonté, la compétence des ressources humaines à tous les niveaux. C’est une opportunité de créer une culture relationnelle forte et une intelligence collective qui font la différence. Si chaque employé comprend le jeu et sent qu’il en est un vecteur puissant, son engagement et son implication seront décuplés.
Le coaching de groupe est fondé sur les mêmes principes que le coaching individuel ou le coaching d’équipes. Il s’agit de remettre en question des attitudes et actions existantes et faciliter la production collective de solutions qui sont « leurs solutions ». Des solutions que les membres du groupe pensent pouvoir mettre en pratique en tant que groupe.
Cela veut dire créer des circonstances où un grand nombre d’employés (à tous les niveaux) peuvent vivre une expérience commune, partager des émotions positives, élaborer des solutions ensemble, réaliser des résultats exceptionnels en groupe dans un environnement sans danger.
Il y a 4 phases :
Le résultat est un sens commun de leur appartenance au groupe, une nouvelle conscience des challenges de l’entreprise, de nouvelles qualités relationnelles et une confiance ravivée dans leur aptitude à approcher l’excellence en tant que groupe.
Quelques exemples de véritables séances de coaching de groupe :
4000 personnes transformées en un orchestre de batucada pour lancer une nouvelle stratégie.
1600 personnes (de deux sociétés différentes) qui testent leur aptitude à fusionner en créant une fresque de 16 mètres de long représentant la culture de leurs compagnies respectives.
600 vendeurs battant un record du monde pour expérimenter ensemble ce que sont le leadership et l’engagement.
200 participants qui se transforment en orchestre symphonique et jouent devant leurs clients.
150 managers qui réalisent un projet de développement et développent ainsi une « culture du projet ».
160 employés d’un hôtel qui participent à une compétition de « business management » pour comprendre la dynamique financière et lancer une politique de mangement transparente.
Le secret est : la création de défis qui quoique difficiles sont réalistes, la présence de coachs de haut niveau au coté des équipes lors des défis, une organisation exceptionnelle et un coach principal pour faciliter les séances de débriefing intéractif.
Si vous interrogez une équipe championne sur les causes de son succès, la réponse la plus fréquente sera : la préparation et l’entraînement.
Bien souvent, les chefs d'entreprise et les dirigeants opèrent à partir de valeurs fortes. Ils instaurent une éthique dans leur entreprise qu'ils
pensent être immuable et autogérée.
Malheureusement, ils s'aperçoivent avec le temps que peu importe leur charisme, peu importe la justesse de la politique éthique qu'ils ont fixée pour leur entreprise, cette dernière aura tendance
à s'égarer dans les chemins de traverse. L'éthique, l'adhésion à des valeurs "long terme" par opposition aux intérêts "court terme" qui tentent les acteurs de l'entreprise jour après jour, est un
combat de tous les jours qui ne laisse pas de donner ses fruits lorsque vigilance et persévérance l'accompagnent.
Ainsi disait Confucius :
"Celui qui plante la vertu ne doit pas oublier de l'arroser souvent."
Les entreprises sont confrontées régulièrement à un abaissement de leurs standards d’éthique.
Bien souvent cela est du à une omission de taille : les standards d’éthique ne sont pas fixés sous la forme d’une charte disponible pour la totalité des
acteurs de l’entreprise. Et lorsque les standards sont écrits, beaucoup de dirigeants s’imaginent qu’il suffit de les faire lire pour les maintenir vivants.
La vérité qu’ils apprennent à la dure est tout autre. Les standards d’éthique sont le jeu d’un combat quotidien pour qu'ils soient pratiqués. Quoique la discipline soit parfois
nécessaire pour éviter les écarts, la compréhension de ces standards par l’ensemble des acteurs de l’entreprise est bien plus importante.
C’est le rôle du dirigeant de faire vivre ces standards, de leur donner l’envergure qu’ils méritent, de les rendre viables pour tous, de faire que chacun comprenne que s’écarter de l’éthique
entrepreneuriale mènera l’entreprise dans une impasse, et avec elle ses acteurs, et que suivre une politique d’éthique fiable conduira chacun à une plus grande prospérité, tant matérielle que
morale.
